摩托車資質(zhì)就是一道高墻，任何品牌，無論是翻過去還是繞過去，都得想出路，過不去的品牌若仍聽之任之，渠道必將逐步流失，本來市場就不好做，瞬間一半的產(chǎn)品不能賣了，哪個經(jīng)銷商都陪你玩不起，跳船也就趨于必然。從這個角度說，心藝是智慧的，早出手比晚出手好，時間利買方而不利賣方。在明年4月份新國標正式實施前，必定有一批品牌做出改變，要么改變經(jīng)營模式，從以往什么品類都經(jīng)營，到深耕某個新國標品類，做出自己的品牌特色和定位，從而規(guī)避資質(zhì)帶來的壁壘。另一個方向則是向心藝學(xué)習(xí)，趕緊轉(zhuǎn)手，渠道懸著的心也好盡早落地。

模式之爭

      “品類為王”與“規(guī)模制勝”，加速轉(zhuǎn)型的行業(yè)會催生出這兩類截然不同發(fā)展路線。深耕單一品類符合消費者的認知特點，品牌傳播效率更高，符合長線的行業(yè)發(fā)展趨勢，但問題是這對產(chǎn)品的差異化、傳播的精準化要求也隨之提高，當(dāng)下門店靠單一品類生存仍然不易。

      “規(guī)模制勝”強調(diào)的是成本，玩的是周邊。有量作為基礎(chǔ)，就可以獲取成本優(yōu)勢，無論是采購成本還是營銷成本。與此同時由于流水夠大，加之電動車行業(yè)的賬期特色，有了資金池，可以操作的空間就很大，通過資金池的運作帶來的紅利，又可進一步攤薄單車成本，從而可在原有的基礎(chǔ)上進一步獲得市場上的定價主動權(quán)和營銷空間，從而進一步加速市場份額的收編。理論上來講“規(guī)模制勝”模式下的明確成本邊界是沒有的，也就是廠家可以不斷通過資本運作攤薄成本。  

      但風(fēng)險也是巨大的，所謂船大調(diào)頭難，規(guī)模制勝模式下的企業(yè)最怕的是市場需求的陡然下滑和資金池運作因宏觀金融環(huán)境的不可抗力導(dǎo)致的傾覆。

      由于大量沒有資質(zhì)的中小企業(yè)會被淘汰出局，所以第一種情況近兩年不存在可能，兩年后，騰出的存量市場被吃盡后，還有較為穩(wěn)定的新陳代謝的市場，還可以維持一到兩年，但這兩年里大概率又會出現(xiàn)之前的寅食卯糧即以舊換新等市場透支營銷，至此之后各大品牌必將在博弈的同時逐步削減過剩產(chǎn)能以降低成本。 這個時候就是行業(yè)洗牌的3.0時代，特點是大廠之間的博弈，表現(xiàn)是去產(chǎn)能。

      另一大風(fēng)險即宏觀金融環(huán)境帶來的資金池的安全性問題，則是當(dāng)下大企業(yè)尤為需要重視的，當(dāng)下整個社會的桿桿率普遍較高，無論是個人貸款還是政府信貸，中央三番五次召開金融安全會議，一再強調(diào)去杠桿、逐步降低系統(tǒng)性金融風(fēng)險發(fā)生的可能性便已經(jīng)告訴了大家問題的嚴重性，前段時間各大城市的P2P爆雷就是一記警鐘。

產(chǎn)業(yè)布局之爭

       投資界常掛在嘴邊的一句話“不要將雞蛋放在同一個籃子里”，對于企業(yè)而言這是一個爭論不休的課題，寶潔的產(chǎn)品線很寬，旗下品牌眾多，而且做的都很成功。與之相對應(yīng)的是可口可樂，無論是配方還是瓶子似乎從未改變，但消費者仍然趨之若鶩，可口可樂儼然已經(jīng)成為可樂的代名詞。

      電動車行業(yè)同樣不乏這樣的商業(yè)案例，多品類運營的例如比德文、宗申、愛瑪?shù)龋瑔我黄奉愡\營的更是不勝枚舉，例如雅迪、新蕾。比德文是行業(yè)為數(shù)不多的兩輪、三輪、四輪全面布局的典型代表。愛瑪除了兩輪還有今日陽光低速四輪。宗申從電三切入，產(chǎn)品也早已向兩輪和四輪延展。所以，未來的市場上存在三種企業(yè)，其一是“比德文模式”，集團化運作，九輪產(chǎn)業(yè)全覆蓋，只要是新能源出行，都是其目標客戶；其二是“雅迪模式”，只做兩輪，且產(chǎn)品線做寬做深，目標人員涵蓋絕大部分兩輪車用戶；其三是“小牛模式”的企業(yè)，在兩輪中再細分出一個人群，精準且深度經(jīng)營，營銷上采用的是撇脂戰(zhàn)術(shù)。

那問題來了

哪一種模式是最好的呢？

      筆者認為，模式猶如性格，脫離場景說起好壞沒有任何意義，例如亂世之中剛毅勇猛的性格可能讓你當(dāng)上將軍，但和平年代剛毅勇猛可能就淪為了爭強好斗。基于當(dāng)下的電動車行業(yè)，無論是業(yè)內(nèi)的消費升級（兩輪向三輪篷車，三輪篷車向低速四輪升級），還是業(yè)外的消費分級（隨油價攀升和收入預(yù)期趨于謹慎，燃油車使用成本相對收入越來越高，電動車也成為越來越多有車一族的短途出行的替代工具），眼下九輪產(chǎn)業(yè)布局越是齊全，受大環(huán)境消費趨勢變化的影響就越小，抗風(fēng)險性就越強。

      當(dāng)下的經(jīng)銷商最喜歡三種品牌，第一是“比德文式”的，集團實力雄厚，產(chǎn)業(yè)布局全面，拿到就不擔(dān)心后面的產(chǎn)業(yè)趨勢變化，三輪火的時候可以直接進點三輪賣，后面要是四輪的政策形勢明朗了，還可以直接在集團內(nèi)部進行經(jīng)營品類的切換，改頭換面做四輪，因為是內(nèi)部切換，就不存在原有售后等雜七雜八的瑣事；

      其二是“愛瑪式”的，絕對領(lǐng)先品牌，搶到就是賺到，不到萬不得已，不會轉(zhuǎn)手；

      其三是走低價策略的小品牌，低進高賣，看似機會尚可，但在新國標下，這種小牌將會越來越難做，低進高賣的時代會逐步萎縮，他們最后靠的是量和微利，隨著行業(yè)產(chǎn)品的不斷迭代、消費的不斷升級，這種模式的企業(yè)最終也必將被市場所淘汰。

      無論是模式還是產(chǎn)業(yè)布局，沒有任何東西是一勞永逸、永遠先進的，時勢造英雄的另一層含義是，英雄只有隨時事的變化不斷調(diào)整，才可立于不敗之地。