“轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”是企業(yè)界近來的討論主題，其被頻繁提起并高度重視源于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的成長(zhǎng)路徑很簡(jiǎn)單，基本上是大規(guī)模制造和大規(guī)模分銷；而現(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)徹底逆轉(zhuǎn)，已經(jīng)進(jìn)入豐裕經(jīng)濟(jì)時(shí)代，供應(yīng)總量過剩，大規(guī)模生產(chǎn)直接成為大規(guī)模庫(kù)存，大規(guī)模分銷成為大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商庫(kù)存。尤其是2012年，4萬億投資帶來的需求拉動(dòng)效應(yīng)消退之后，市場(chǎng)需求極速下滑，企業(yè)銷量下滑、庫(kù)存增加、產(chǎn)能閑置……而且，趨勢(shì)日益惡化。那么，出路在哪里？
面向困境，企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。其實(shí)，這兩個(gè)主題并非并列的概念——轉(zhuǎn)型是目的，創(chuàng)新是手段；也就是要通過創(chuàng)新來獲得轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“華麗麗轉(zhuǎn)身”。如此，創(chuàng)新解決的是“如何轉(zhuǎn)”的問題，而在此之前，企業(yè)要先想清楚“往哪轉(zhuǎn)”的問題。否則，創(chuàng)新將失去方向，或落入空談。這是時(shí)下大多數(shù)本土企業(yè)的戰(zhàn)略思考的核心問題。
一言以蔽之，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向只有一個(gè)：提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的位勢(shì)，成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制者，或至少成為不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。這是戰(zhàn)略思考的首要問題，也是本土企業(yè)重視不夠的問題。
本土企業(yè)的習(xí)慣思維是通過低成本的大規(guī)模制造帶來增長(zhǎng)。這也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)在過去30年增長(zhǎng)的主要?jiǎng)右颉Ｔ谠瓉淼娜蚍止んw系下，中國(guó)企業(yè)的總體位置是在微笑曲線的底端，是低附加值的加工制造環(huán)節(jié)。我們先是依靠強(qiáng)勁的出口需求、進(jìn)而是強(qiáng)勁的國(guó)內(nèi)需求增長(zhǎng)、然后是強(qiáng)勁的4萬億投資拉動(dòng)，每一波都帶來市場(chǎng)規(guī)模的快速擴(kuò)張，企業(yè)只需要解決大量生產(chǎn)問題，就能帶來快速增長(zhǎng)和繁榮局面。然而，時(shí)下經(jīng)濟(jì)形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，出口萎縮、國(guó)內(nèi)需求增長(zhǎng)緩慢甚至下滑，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在尋求整體轉(zhuǎn)型而投資銳減，企業(yè)再奉行大規(guī)模制造的戰(zhàn)略，必然陷入整體被動(dòng)。要扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面，必須尋求向微笑曲線的兩端——這是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——轉(zhuǎn)型。
按照價(jià)值鏈理論，越接近客戶的企業(yè)越有影響力。所以，轉(zhuǎn)型的第一選擇是往最終用戶品牌上發(fā)展，即“控制市場(chǎng)”，避免隨時(shí)被替代或拋棄的命運(yùn)。豐裕經(jīng)濟(jì)時(shí)代的總體特征是，有品牌的替代沒品牌的，沒品牌的用戶產(chǎn)品通過后向一體化來替代中間產(chǎn)品。在客車產(chǎn)業(yè)，2006年以前，國(guó)家政策是“整車廠商不能做底盤，底盤廠商不能做整體”，彼時(shí)，安徽江淮客車通過應(yīng)用型技術(shù)創(chuàng)新，大幅提升了底盤產(chǎn)品的適用性和使用性能，使其在與一汽、二汽這樣的巨鱷的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，成為市場(chǎng)占有率第一的領(lǐng)導(dǎo)者。而到了2006年，政策一放開，底盤和整車可以自行相互滲透，品牌客戶廠商如宇通等迅速向零部件延伸，江淮客車被完全替代，而宇通則一躍成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)袖，獲得高速成長(zhǎng)。近些年的餐桌食品品牌的高速發(fā)展，也是源于這個(gè)原理。早先在餐桌食品領(lǐng)域，諸如大米、雞蛋、調(diào)味品等，大量為集散市場(chǎng)銷售，消費(fèi)者幾無品牌認(rèn)知，企業(yè)也多奉行大量生產(chǎn)的戰(zhàn)略。而在轉(zhuǎn)型過程中，那些強(qiáng)調(diào)用戶品牌發(fā)展的，都成為細(xì)分品類的新領(lǐng)軍企業(yè)。即便在豆豉油辣椒這樣如此狹窄的領(lǐng)域，貴州品牌老干媽都做到了30億的規(guī)模。
控制客戶的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度更高；而加工制造企業(yè)，伸縮的空間就狹小得多，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也極為脆弱。西班牙服裝品牌颯拉（zara），在上世紀(jì)70年代還只是一個(gè)制造工廠，因?yàn)橐粋€(gè)德國(guó)訂單的取消，企業(yè)頻臨絕境，而后立志成為價(jià)值鏈控制者，強(qiáng)力向用戶品牌轉(zhuǎn)移，如今成為行業(yè)領(lǐng)袖。
“經(jīng)濟(jì)有周期，技術(shù)會(huì)進(jìn)步”，這是社會(huì)發(fā)展的客觀規(guī)律。而最終用戶品牌因?yàn)榭刂飘a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，戰(zhàn)略空間自然更大。像颯拉品牌，自身只持有一半產(chǎn)能，在經(jīng)濟(jì)波峰時(shí)期，富余訂單外包，在經(jīng)濟(jì)波谷時(shí)期，外部訂單取消，自身產(chǎn)能仍能很好維持。韓國(guó)三星也是如此，這還能保證在技術(shù)進(jìn)步的時(shí)候，把落后技術(shù)轉(zhuǎn)移給價(jià)值鏈的附屬者，規(guī)避自身的風(fēng)險(xiǎn)。而那些輕資產(chǎn)的價(jià)值鏈控制者戰(zhàn)略自由度更高。實(shí)際上，加工制造環(huán)節(jié)很容易成為價(jià)值鏈控制者的蓄水池甚或垃圾場(chǎng)，在經(jīng)濟(jì)波谷時(shí)期陷入被動(dòng)，甚至就此破產(chǎn)。本土企業(yè)必須尋求向最終產(chǎn)品和用戶品牌上發(fā)展，提高掌控自身命運(yùn)的能力，避免陷入江淮客車的被動(dòng)局面。而且，這應(yīng)該成為優(yōu)先選擇，因?yàn)橹袊?guó)本身有巨大的市場(chǎng)，本土企業(yè)更容易貼近市場(chǎng)，了解本土用戶的價(jià)值觀念和使用環(huán)境。像工程機(jī)械領(lǐng)域的長(zhǎng)沙三一、醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的深圳邁拓，都是近十年成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿，他們的轉(zhuǎn)型方向就是控制市場(chǎng)。
價(jià)值鏈的第二個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是技術(shù)或資源。所以，轉(zhuǎn)型的第二個(gè)選擇是往技術(shù)或資源端發(fā)展，所謂“控制技術(shù)”，提高用戶品牌企業(yè)對(duì)自己的依賴性。被視為全球企業(yè)楷模的英特爾即是典型代表。這種轉(zhuǎn)型對(duì)中國(guó)企業(yè)而言要更難，技術(shù)的積累和發(fā)展非一朝一夕之功，尤其是歐美日等國(guó)在某種程度上存在著對(duì)我們的技術(shù)封鎖。但并非無路可尋，在2008年發(fā)表的文章《中國(guó)企業(yè)全球化之路》中，我曾經(jīng)深入探討過這個(gè)問題。尤其在近年來的歐美經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我們?cè)谝恍╊I(lǐng)域有非常大的機(jī)會(huì)，通過吸納領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員來獲得技術(shù)進(jìn)步。
向控制技術(shù)轉(zhuǎn)型需要重視的一個(gè)問題是，技術(shù)或資源也需要建立品牌。就像英特爾那樣，把技術(shù)品牌放到最終產(chǎn)品上，增加了顧客的粘性，也形成與用戶品牌的相互制約。美國(guó)有一家企業(yè)叫普瑞瑪（prima），從棉紗紡織領(lǐng)域轉(zhuǎn)型做棉花品牌。它掌控了美國(guó)最優(yōu)質(zhì)的棉花產(chǎn)地，然后把這種棉花打造成一個(gè)品牌，放到終端市場(chǎng)上去傳播，告知消費(fèi)者用了普瑞瑪棉花的才是最好的棉質(zhì)服裝，并因此形成對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的掌控能力。
在近些年，控制技術(shù)的流行趨勢(shì)是：那些試圖掌控產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)，大都強(qiáng)調(diào)把技術(shù)品牌和用戶品牌疊加在一起，可口可樂是被熟知的把原液技術(shù)和用戶品牌疊加在一起的模范。中石油和中石化從原油加工領(lǐng)域，大力向潤(rùn)滑油品牌和加油站品牌滲透，進(jìn)而形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的絕對(duì)化控制。而世界著名高端男裝品牌，則從用戶端品牌向技術(shù)端延伸，在全球?qū)ふ易詈玫难蛎⒔z綢、棉花產(chǎn)地，比如其幾乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半產(chǎn)量，并大力開發(fā)各種材質(zhì)的混紡技術(shù)，強(qiáng)化對(duì)價(jià)值鏈的控制力。
對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，順應(yīng)這種規(guī)律，從控制市場(chǎng)向控制技術(shù)轉(zhuǎn)移，并形成技術(shù)與市場(chǎng)的良性互動(dòng)，才是未來能夠掌控價(jià)值鏈，與歐美日等全球一流企業(yè)抗衡的關(guān)鍵。華為的持續(xù)成功即是源于此。這也是華為在近20年的時(shí)間里，一直是中國(guó)企業(yè)標(biāo)桿的原因。
盡管，從簡(jiǎn)單加工制造環(huán)節(jié)，向控制市場(chǎng)和控制技術(shù)轉(zhuǎn)移，是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。我們希望有更多的中國(guó)企業(yè)向這個(gè)方向去發(fā)展，進(jìn)而形成中國(guó)經(jīng)濟(jì)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。但并不是所有的企業(yè)都能走到那種方向上。畢竟，健康的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要有控制者，也會(huì)有加盟者。以加盟者的身份，形成在價(jià)值鏈中的不可或缺的地位，是很多本土企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。要想做到這一點(diǎn)，本土企業(yè)需要像富士康學(xué)習(xí)，緊跟價(jià)值鏈控制者的戰(zhàn)略，不斷提高自己的工藝能力和高效率的管理能力，并最好與控制者之間形成“你中有我，我中有你”的伙伴關(guān)系，或者直接的資產(chǎn)聯(lián)系。在消費(fèi)電子領(lǐng)域，蘋果公司無疑是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制者。但在眾多的加盟者當(dāng)中，只有富士康看清楚了這些控制者的戰(zhàn)略——順應(yīng)多品種、小批量、短周期、高品質(zhì)、低成本的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)來構(gòu)建模式，把自己打造成高品牌、高效率、高速度的供應(yīng)商，成為蘋果的供應(yīng)鏈中不可或缺的部分。這是價(jià)值鏈加盟者的轉(zhuǎn)型方向，不是靠規(guī)模取勝，而是要成為“三高供應(yīng)鏈”。
