核心提示：濟南輕騎無非是為整個輕騎集團融資、充當摩托車組裝車間，而摩托車的研發、原材料的供應和產品銷售則由輕騎集團及其子公司完成。因此，濟南輕騎的興衰也就是輕騎集團的興衰，反思濟南輕騎的失敗也就是反思輕騎集團的失敗。
       近年，濟南輕騎摩托車股份有限公司因巨虧34億并連續三年虧損，股票暫停交易。彈指間已是新的一年，雖然一通東挪西湊、變賣家產償付債務，但傳言中的重組卻遲遲難產，這個曾經無限風光的中國摩托車業先驅，可以說已經雨打風吹去也!
       樹倒議論飛，人死嘈雜起。眾多指責之中母子連體成了輕騎凋零的罪魁禍首，主業失色、擴張失度、資金失控……無不根源于母子連體衍生的公司治理失范。這顯然打錯了板子，因為輕騎集團對濟南輕騎的占款并不是流入個人腰包，而是用于輕騎集團的發展，即使輕騎集團整體上市切掉連體的困擾，從輕騎發展歷程看由輝煌走上凋零依然無可避免。而且母子框架下由集團控制的國有上市公司也不是獨輕騎一家，海爾是這樣，海信也是這樣，康佳、長虹無不是這樣，母子連體的它們依然取得了驕人業績。母子連體不是主因，關鍵還是企業自身的原因。
       從1994年濟南輕騎上市那一天起，濟南輕騎與輕騎集團一直是一套班子兩塊牌子，雖然濟南輕騎的總經理換了一茬又一茬，董事長也從張家嶺、楊仁發到王利民換了一屆又一屆,可是經營管理層依然是同一撥人，唯一不同的只是此時你走上了前臺、彼時我走下了前臺，起作用的依然是那些穩定的人群。濟南輕騎無非是為整個輕騎集團融資、充當摩托車組裝車間，而摩托車的研發、原材料的供應和產品銷售則由輕騎集團及其子公司完成。因此，濟南輕騎的興衰也就是輕騎集團的興衰，反思濟南輕騎的失敗也就是反思輕騎集團的失敗。
       失衡的資金管理
       曾經，高水平的資本運作把輕騎集團帶上了高速發展的軌道，1993年以來輕騎不僅從A股和B股市場融入大量資金，雄厚的資本市場背景招引銀行紛至沓來，張家嶺一手創建的“三三制”銷售創新更是讓經銷商和供貨商為輕騎提供無償的信用。但是，隨著擴張速度的加快、戰線的拉長，輕騎集團的資金鏈日益繃緊。從1999年開始，濟南輕騎債務風險逐漸增加，償債能力惡化(如表所示)，不僅正常生產經營產生的現金流難以支撐流動負債，而且資產負債結構出現惡化。致命的是，多元化戰略下新進的項目不僅占用了輕騎集團大量寶貴的流動資金，而且發生了全面持續的虧損，最終輕騎集團陷入嚴重的債務危機。
       一方面，“優質資產”不優質，難以持續產生穩定的現金流。輕騎集團所謂的“優質資產”，如新大洲股權、瓊海藥股權，集團投資的輕騎鈴木、青島輕騎等合資企業的股權、淄博輕騎汽車廠的股權不是被法院質押，就是被凍結;集團銀行賬上現金分毫難留，只要有一毛錢的現金，馬上就被劃走;投資4億元建成的青島輕騎工業園，50%來自集團核心企業職工集資，職工討債連連。另一方面，大量購并企業卻需要輕騎付出資金。為節約資金，輕騎主要采取了承債購并方式，一些企業剛收購過來就冒出大量債務訴訟;因為資金短缺，一些企業收購過來后就沒正式開工過。大量的資金因沉淀在這些收購企業上，使整個集團資金運轉出現嚴重困難。此外，相比同行上市公司，過慢的應收款項周轉和過長的營業周期，也嚴重損害了濟南輕騎的資金流動性，如表2所示。
       跨入世界500強行列，一直是輕騎矢志未改的追求。盡管1997年集團被迫清理購并項目，但是求大的念頭依然沒有改變，相反，“規模大影響大，談判能力也大”成為集團的小九九，盲目的多元化擴張最終把輕騎推進了資金黑洞。
       惡化的行業生態
       摩托車行業曾經有過一段輝煌的時期。從20世紀80年代的4.5萬輛到1993年，中國摩托車業僅用了10年就一舉超過日本成為世界產量第一，當時一輛六七千元的摩托車可以賺到3000多元毛利，但是這種幸福時光只持續了兩年左右。1995年，摩托車行業開始陷入“產銷增加，利潤下降”怪圈，全行業利潤一路下滑：1995年22億、1996年16億、1997年8.7億、1998年8.2億、1999年4.7億。同時，不惜一切擠進圍城的小廠靠仿冒、拼裝和套牌過日子，而那些實現規模的大企業卻依然未能在研發和知識產權方面掌握核心技術。結果是大小企業之間、正規軍與游擊隊之間拉不開差距、假冒猖獗、地方保護主義嚴重，行業集中度不升反降，行業生態日益惡化。
       國內不如意，外面的世界也不再精彩。
       海外市場，特別是中國外銷基地東南亞，隨著日方采取強勁的反擊策略，中方價格優勢逐漸被蠶食，日方通過采購便宜的零部件，也拿出了價格便宜的“日本牌”，加之品牌、質量以及售后服務方面的優勢，日本摩托車迅速收復失地。入世以后，日本企業開始將戰火燒到了中國大本營，一方面憑借資本、技術優勢大量購并有競爭力的中國企業;另一方面利用中國零部件體系降低生產成本，雙管齊下搶奪中國摩托車市場份額。中國摩托車企業的日子更加難熬了。
       面對國外巨頭、國內散兵的雙重擠壓，濟南輕騎的處境日益困窘。經歷了1990年代的輝煌之后，2000年濟南輕騎出現了經營危機，首次爆出了巨額虧損，接著2001、2002年業績一瀉千里。雖然摩托車整體行業生態日益惡化，但近幾年毛利率始終在10%左右，而作為國內摩托車老大的濟南輕騎卻首先出現虧損，為什么?看來，輕騎之敗還有更深層次的內在原因。
       僵化的公司管理
       說到輕騎，就不能不提到張家嶺。張家嶺可謂輕騎集團的“教父”。1980年代中后期，在張家嶺的領導下輕騎開始崛起，經過幾年拼搏從一家名不見經傳的國營小廠迅速成為享譽大江南北的大型國有企業。接著，張家嶺做出的一系列重要超前的決策更是為輕騎騰飛增加了無窮動力。1980年代末期的大購并，不僅解脫了輕騎的困境，而且把公司塑造成為朝氣勃勃的成長性企業;張家嶺開創的全員銷售模式，則把輕騎送上了摩托車行業老大的地位;1994年，濟南輕騎成功上市，創下了山東和摩托車行業上市第一家的紀錄。
       成功固然為企業贏得了生存的權利，但是伴隨著成功，強勢領頭人的“行為慣性”也日益根深蒂固，成功為張家嶺贏得了無尚的榮譽、尊重甚至追隨，但也使張家嶺更加相信自己的感覺和判斷，其負面影響逐漸顯現。環境變化了，早些靈驗的策略、秘訣、手法也可能成為損害企業發展的障礙，照理企業應當與時俱進、揚棄創新，但是強勢領導下的“行為慣性”卻很可能阻礙創新的發生，使得老傳統依然大行其道。
       (一)全員銷售之痛
       全員銷售是張家嶺力倡的銷售模式，也是輕騎崛起山東的一大利器。1980年代末期中國的摩托車市場還處于蠻荒時代，剛剛蘇醒的市場對商品充滿了饑渴，對摩托車這種輕便的交通工具幾乎是來多少吃多少。面對著如此強勁的市場需求，更為了搶在他人之前占領市場，“多、快”生產、銷售摩托車就成了輕騎的必選策略。因此，張家嶺鼓勵(甚至可以說強制)設立直銷點，不僅各銷售分公司要設立，而且各分廠、各部室也要設立。張家嶺創立了一套獨具輕騎特色的“三三制”銷售服務體系,即在輕騎產品的銷售額中,輕騎銷售分公司、銷售大戶、配套體系銷售各占三分之一。其中銷售渠道之一就是配套銷售體系，但是大多數配件廠家并無摩托車經營經驗，考慮到銷售所花費的成本與時間，還不如在濟南就地倒賣給摩托車經銷商或輕騎下屬銷售分公司，這樣的配套銷售對配件廠家來說無異于在貨款回收過程中對輕騎的一次讓利。這個“三三制”體系，責任界定不清是最大的弊端，輕騎集團并沒有對相關各方應當承擔的銷售和服務任務做出明確界定，只是以銷售最大化為原則。此外，輕騎集團沒有對異地銷售公司進行獨立核算，這樣異地銷售公司的業績與資產負債狀況就與集團沒有分離，加上分公司經營受到總公司政策的影響，導致分公司發生虧損時責任無法明確。高增長掩蓋了這些問題，但是粗放必然導致精細化競爭的失敗。
       隨著蠻荒時代的結束、市場競爭的加劇以及輕騎集團下屬廠家的膨脹，“分頭尋食”的全員銷售模式逐漸顯露出弊病來。為了各自分廠、部門的利益，輕騎集團內部紛爭日起，同掛輕騎牌子的幾個廠家會為爭一個客戶而大打價格戰，尤其在那些購買力比較強勁的發達地區競爭更加白熱化，這不僅減少了集團的利潤，還嚴重損害了輕騎摩托車的形象, 到1996年年底，平均每個銷售分公司的虧損達到一百萬元以上，虧損最嚴重的將近一千萬元。更為嚴重的是，“鷸蚌相爭，漁翁得利”，內部紛爭為咄咄逼人的后來者提供了可乘之機。于是，為了解決內部紛爭，大量的人力、精力耗費在你我之間錙銖必較的爭吵之中，結果往往是“臉紅耳赤、無功而返”。與銷售掛鉤的利益以及衍生的權利，決定了溝通永遠是一個難解的題。輕騎集團差不多每兩個月就要召開一次銷售會議，而且近一半會議時間讓那些銷售一線的經理們反映各種困難或總結經驗，通常的是由銷售經理分組討論，并把討論的結果匯總給總裁，然后由總裁給予解答。然而個人訴的苦本身就存在相互沖突，解決了這個就會影響另外一個，因此到頭來領導只能“支支吾吾”不了了之。而且溝通是一個系統工程，并不只是總裁和大家對對話那樣簡單，問題并不是大家明白了就可以了。完善的溝通體系不僅要有一個健全的體制，更需要有一個行之有效的信息通路設計來保障信息的有序流動。
       全員銷售還衍生了一個嚴重的道德風險，即銷售人員為業績損公利己的機會主義行為。按理，摩托車的銷售額應當與各地區的經濟發達水平相適應，并且保持相對穩定。然而就在1992年輕騎集團異地法人銷售網形成之日，就出現了個別銷售公司業績特別突出的現象，而這些銷售公司幾乎都處于偏遠地區。另外，這些公司的銷售業績極不穩定，各月份之間的銷售情況極不平衡。事實上，這是銷售人員套取集團的優惠政策，然后平價倒賣，甚至有的銷售經理為了保住職位或買成績而賠錢倒賣。購銷倒掛進一步造成了輕騎產品價格的混亂，由于價格混亂各銷售分公司又不得不低價掛虧銷售，導致惡性循環的發生。
       (二)多元化之敗
       1984年開始，張家嶺來到輕騎走馬上任，此時的輕騎就像一葉扁舟苦苦掙扎在急風暴雨之中。為了挽救輕騎，張家嶺確定了收購兼并的策略，輕騎先后合并了濟南歷城八一農機修造廠、濟南縫紉機零件廠、濟南花崗石廠、手帕廠、燈頭廠、酶制劑廠等十多家企業，以較低的成本實現了迅速擴張，然后以摩托車這一市場前景廣闊的產品為核心進行資源的改造、重組和整合，最終形成了包括總裝、發動機、磁電機、模具、機械、發泡等系列產品在內的配套體系。進入“八五”，輕騎集團的圍繞著做大摩托車行業，依托自有技術、人才，進行了更深層次的并購重組，資本運作的中心開始由收容“殘兵敗將”轉向強強聯合。日照軍工企業裕華機器廠、平度宏大機電總廠、曲阜活塞廠、貴州動力機械廠、湖北揚子江摩托車制造公司等先后加盟輕騎。摩托車生產也由產地銷模式轉變為銷地產模式。這一系列購并促成了濟南輕騎的成功。
       在摩托車行業的成功極大刺激了張家嶺做大企業的欲望，濟南輕騎上市成功更是為規模擴張提供了油料，行業惡性競爭導致摩托車行業利潤率的下降則加快了輕騎集團的多元化步伐。自1995年開始，輕騎集團提出了“以摩托車為核心，以汽車、信息產業為重點，發展一、二、三產業，形成跨國、跨地區、跨行業、跨所有制”的大型企業集團的發展戰略，做大，最便捷的途徑就是收購兼并。“東方不亮西方亮”，于是短短數年輕騎集團上攬高科技行業下探傳統農業，在摩托車行業的擴張更是雄心勃勃。1996-1997年，合肥自行車廠、湖北揚子江汽車制造廠和貴州動力機械廠悉數收入囊中，廣東湛江和汕尾、海南瓊海、上海松江、河北石家莊、江蘇常州等地摩托車生產基地相繼創立，東聯日本鈴木公司、西合意大利艾得勒公司興建合資摩托車生產企業，其坐擁摩托車行業老大、進軍汽車行業的野心，昭然若現;不久，瓊海藥并入輕騎版圖，濟南玉泉深信大酒店改姓輕騎;接收海南儋州農場強化農業產業;開工興建青島工業園區，改造日照工業園區、興建乳山工業園區;聯合山東金卡企業組建明天信息集團……
       最鼎盛時期，輕騎集團擁有全資企業37個，中外合資公司16個，國內合資公司18個，4個海外加工廠，16個海外公司等，子子孫孫公司近百家，涉及摩托車、汽車、自行車、手表、信息、房地產、廣告、制藥、農業、旅游、餐飲服務等各個行業。何等氣魄，一個龐大的輕騎帝國!
       但是，規模大不等于實力強，尤其匆忙下進行的擴張。多元化下的成長，不僅需要良好的機遇，更需要企業擁有剩余的資源以及核心整合能力。機會的確是天賜良機，只是剩余的資源和核心整合能力這兩項關鍵成功因素，輕騎集團都未能做好。“東方不亮西方亮”，到后來竟成了東方不敗西方敗。信息產業、農業、藥業和汽車業，雖然前景光明，可是輕騎集團卻不擁有自己的核心人力資源和技術資源，加上對購并對象考察的粗糙、對其造血功能研究的缺乏、對擴張后資金管理準備的不足，注定了信息、制藥和房地產行業輕騎集團只搭戲臺不唱戲，也注定了這些巨額鮮活資產沉淀不起，甚至成為輕騎集團發展的絆腳石。事后，這些新興業務不僅沒有產生利潤，還像黑洞一樣將輕騎的流動資金吸進去不再轉動。很快，這些新興業務全面虧損，因缺乏資金大批子公司被關、停、并、轉、破，從高峰期的近百家調整到目前不足40家，3萬多名員工也下崗分流了三分之二。
       一線希望
       客觀的說，濟南輕騎的主業競爭力依然很強，2002年主營業務收入達6億多元、主營業務利潤超過3000萬元，輕騎鈴木、輕騎木蘭和輕騎農用車等業務仍然占據著相當市場份額。2003年第一季度實現主營業務收入1.88億元、主營業務利潤2420萬元。此外，公司管理層也發生了重大變動，2003年5月濟南市政府派出了在力諾重組濟南藥業、藍星整合濟南化工中立下戰功的王利民，到輕騎集團任黨委書記、副董事長，7月王利民接任董事長職務。
       此時又開始露出了一線曙光，2003年上半年摩托車產銷13.7萬輛，ST輕騎終于實現了盈利，雖然扣除向集團收取的巨額資金占用費之后依然虧損，但是畢竟讓人看到了一線希望。這一線希望能否帶來一片藍天，一切還只能等待時間的檢驗了。