在職場的世界，離開也不一定僅僅因為薪水，就是“不想干了”。
當然，辭職報告也許可以這樣簡單粗暴的陳述，但實際上里面大有文章。作為行業觀察員，記者在長時間對諸多企業的采訪了解中發現，去年某家企業的銷售總經理，在今年卻成為了另一家競爭企業的CEO；上個月剛做過專訪的重慶某企業技術總監的名字，赫然出現在本期雜志河南一家企業的采訪名單上……諸如此類企業人才流動現象在行業競爭劇烈的當下，已經形成一股風暴。企業經營者應該深刻意識到，以企業管理者為代表的優秀員工的離職問題不再是個案，而已經成為一種常態，這對企業正常經營來說，是一個巨大風險。
李學軍
2011年，江蘇金彭車業新上任的總經理李學軍，由于獲得了全面授權，讓產權與經營權分離，繼而建立起現代企業管理制度，讓新的管理經營團隊帶領全體金彭人實現事業發展到高潮。盡管這個資深職業經理人的強勢入駐所取得的成績被行業刮目相看，但更讓業界出乎意料的是，他在2013年底從金彭離開，成為在淮海控股集團離董事長安繼文站得最近的那一位。從一家行業領軍企業華麗轉身，又成功地在另一家實力不相伯仲的頂尖企業中找到屬于自己的位置，我們雖然不甚了解其中的內情，但是這絕對算得上是電三企業高管人才流動最具代表性的一幕。
事實上，李學軍的離職和入職這只是各大家電三企業人事變動中的冰山一角，特別是經歷了2015年市場分水嶺以來，持續動蕩的行情讓行業眾人也人心不穩，離職潮一波接一波，很多銷售高管和技術骨干紛紛跳槽，全行業陸續進行著人事變動的小高潮。雖說開放的市場和流動的資源將會給整個行業贏得最合理的需求配置，但就品牌與企業來講，不利于其穩定發展，如何挽留人才，構建合理的激勵機制考驗著行業的大智慧。
人才流動成為常態
縱觀各電動三輪車企業的發展史，我們不難發現，它們基本上都是于本世紀初，由一兩位膽識之士依靠過人的智慧和眼光瞄準商機拉大旗，各路親戚和朋友眾志成城，鼎力相助，經過多年的拼搏奮戰促成公司的不斷壯大，特別在發展初期，無論是規模還是利潤，企業都增長迅猛。
不過，隨著家族式企業的成長，其內部也同樣滋生出各類復雜的利益關系網，如同皇帝很難公平對待開國功臣一樣，企業領導者在處理利益關系時，同樣也很難將普通員工和親戚朋友一視同仁，這為許多企業的內部管理埋下隱患。
即便有企業領導者將睿智的目光投向未來發展，在戰略高度上對企業進行改革，譬如外聘專業的職業經理人對企業組織機構進行調整和內外部資源整合等，暫且不論是否能真正實現“放權”，外來人員，即使如CEO般崇高地位存在，其在家族式企業中，也很難做到完全融入核心圈，因為“做得好”和“做得一般”都容易分別因為“功高蓋主”和“碌碌無為”而陷入被人詬病的深淵，如果不能享受股權，導致其心態和位置永遠都只會擺在打工者的位置，很難做到對企業百分百付出，自然不能讓企業得到最大的回報，繼而與企業的供求關系也不會長久。
除了企業的最高領導者之外，在各大企業崗位中，流動性最強的還有具有廣闊人脈資源和專業技能的中層營銷精英和技術骨干，這部分人才因為掌握企業核心機密、銷售渠道或者行業內領先的技術而擁有更大的擇業范圍和發展空間，因為他們是形成企業組織競爭力的關鍵，同樣也成為了各大企業喜歡的“香饃饃”，在各處拋出的橄欖枝之間游走徘徊的事也時常發生。
更重要的是，核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在眾多電三企業高管人員的離職中表現得尤為突出。比如有河南某三輪車制造企業，為滿足擴大生產經營的需要，特別斥重金通過各方渠道招聘了一大批包括經驗豐富的業務精英、技術專才等中高級管理人才，短時間內公司是人才濟濟。可好景不長，一年后新招的人才流動開始頻繁，出現了15%甚至更高比例的新晉員工跳槽的現象。為維持企業的日常運作，企業人力資源部往往需要不斷提高工資待遇等條件來引進人才，但最后收效平平。
也許這也是許多企業老板們的困惑，為何公司正值用人之際，企業也是求賢若渴卻無人能用，感嘆人才難求更難留。隨著這種現象的增多，其背后的原因也值得我們認真思考。如何防止人才高頻率流失？
“衣錦還鄉”或“遠走他鄉”
電影《天下無賊》里，那個盜竊團伙頭子都知道，21世紀什么最重要？人才。在知識經濟的今天，企業的發展更需要依靠的是人才，但在人才市場上，企業和員工都有雙向選擇的自由。重慶、江蘇、河南等板塊作為摩托車行業最早的發軔之地，不僅擁有了良好的配套條件，還培養出大量的技術人才和熟練的操作工人，但隨著重慶地區三輪車行業發展的滯后，以及許多企業出現人才飽和的原因，區域人才開始外流。
在電動三輪車行業10余年的發展時間里，由于豐厚利潤的驅使，各類資本紛紛進入，產量飛速提高，成百上千個品牌如雨后春筍般出現，它們各顯神通全力以赴地搶占市場份額，這就導致整個行業陷入爭相競爭的局面，人才爭奪戰也由此拉開序幕，各地區板塊的精英走出家門，活躍在各大品牌的技術、銷售、管理等各個領域。
盡管如此，企業在人才引進方面往往受當地、行業人才資源供給的影響，專業性強、實戰經驗豐富的優秀人才仍舊稀缺，而原企業又缺乏有效的約束機制，甚至一部分由中小企業由底層培養出的專業人才被其它大型企業或者競爭企業挖墻角的情況也時有發生。在職者在更高利益的驅使下會選擇離職，這無疑將對原企業帶來巨大打擊，在一定程度上阻礙了企業的可持續發展。
立企先招人 留人先留心
馬云曾說過，“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1、錢沒給到位；2、不開心。這些歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。作為管理者，定要樂于反省。”
實際上，流失的人才普遍反映公司工作環境不和諧，薪資福利不完善，培訓走形式，晉升空間小，無法滿足自我實現的需要等情況。記者結合行業發展特定的背景，分析各個電三企業人才流失的深層次原因，希望對同類企業有參考作用。
首先，管理制度不科學導致人才大量流失。有業內人士談及人才流動問題時稱：“每個高管或中層經理的離職都各有各的具體原因，但核心問題還是對企業管理層涉及整個公司治理弊病的不滿。”
許多電三企業的領導者往往是集所有權、管理權和決策權于一身的獨裁“皇帝”。他們以權威和專制，使公司得以起步和發展壯大，事必躬親但也可能引發在決策環節中出現獨斷、專行的作風，又或者在企業管理上仍實行家族管理模式，相對外聘人才來說，更多重要的崗位仍然更愿意對“自己人”委以重任。
為適應企業發展需要，電三企業領導者要保持高瞻遠矚的思想，與時俱進更新管理方式，堅持民主化管理，掌握現代化的管理方法和理念并應用于企業的管理實踐中。針對家族企業管理，應大膽革新，聘用有能力者將企業的所有權和經營權相分離，并對之大膽重用。
為將頂尖最優秀的高級管理人才留住，需要建立科學的管理結構，對激勵制度的不滿這是許多中高層離職的第二點主要原因。記者了解到，電三企業領導者在發展初期對企業的關注重點僅停留在生產、銷售等方面，人力資源管理欠缺專業化操作，導致在人員招聘、員工培訓和職業規劃、薪酬福利制度等方面不完善或不規范。某些企業在經營策略上短期行為和投機心理較嚴重，應聘者原本期望的、招聘單位原本允諾的條件沒有得到滿足，又或者企業沒有因地制宜地對人才和企業發展實施有目的性的科學規劃和管理，導致許多對個人和企業發展前景都不夠明確，從而導致各類優秀人才流失。
隨著社會的發展，科學管理制度的進步，電三企業的領導者需明白，企業發展到一定階段，將無法依靠原有自身或者周圍親戚朋友的力量就能實現企業向更高程度的發展，因此企業需要重視并完善各項人力資源管理工作，采取措施吸引、發展并穩定人才。實現人力資源專業化操作要做到：第一、嚴把人才引進關，這是穩定和培養人才的首要一步；第二、加大內部培養，儲備人才資源。管理人員任命或晉升可通過公開競聘民主選拔產生，特別是內部晉升，能更有效激發和調動員工的工作熱情和參與企業管理的動力；第三、完善薪酬福利制度，規范勞資關系，保障并努力提高員工各項合法權益，減少勞資糾紛，以增強對人才的吸引力并留住人才。
還有一點人才流失的原因就是，業績不達標促使企業領導者“換人”。自古成王敗寇，這是一條適用于戰場和商場的不二法則。聘用合同下的人才們，或者自身努力不夠，又或者制定的政策方針與企業發展“水土不服”，讓東主看不到企業和品牌的增長點，看不到利潤空間，在商言商，自然會希望更換新鮮血液來改變現狀。特別在近幾年，電三終端市場競爭堪稱慘烈，銷售人員在職期間沒有拿回可觀的訂單，技術人員沒有開發出領先行業、并被消費者所喜愛的產品，就可能會讓重金聘用他們的企業領導者失去信心，繼而斷絕合作關系。優勝劣汰，能者居上，這屬于企業經營過程中合理的流動范圍。
總結以上種種情況及其特點，我們看到，電三企業應注重人才危機意識的培養，做好人才流失危機預防和處理的工作，并建立人才危機預警管理系統。在企業日常管理工作中，根據自身情況，采取不同的方式來培養、穩定人才，構建和諧的企業文化氛圍，才能讓企業和員工都得到可持續性的發展。
