該報道指出：國家進一步明確了產學研協(xié)同的創(chuàng)新路徑之后。在江蘇無錫，新日集團和以設計制造見長的江南大學合作研發(fā)全球首款智能電動車。依靠政府搭建的科技創(chuàng)新平臺，公司與中科院、清華大學等。建立了產學研一體化戰(zhàn)略合作。

新日集團董事長張崇舜在接受央視《新聞聯(lián)播》記者采訪時表示“政府給我們提供了很多國內，國外的研究機構和大學去對接，世界上的哪一家開發(fā)什么樣的產品，我們自己主動去找。”機會總是留給有準備的人。新日的誠意，換來了與江南大學、荷蘭研究結構、甚至有“全球理工學科之最”美譽的美國麻省理工學院的精誠合作。一項項國內、國際領先的新技術，在新日電動車扎根。

新日代表整個電動車企業(yè)登上《新聞聯(lián)播》，并且成為產學研合作的首批踐行者、成功者和受益者，這足以令所有中國電動車人倍感驕傲。正如一位資深經銷商告訴筆者，今年對行業(yè)最大的感受是：“領軍企業(yè)推出了深深帶有自己品牌烙印，散發(fā)出濃厚的人文主義氣息的產品。其中給他印象最深的是新日旗下米酷等車型。”

我隱約地感覺到，這必將是電動車行業(yè)下一個十年發(fā)展的分水嶺。      

傳統(tǒng)營銷方法失效

“從哪里來，是什么，要到哪里去？”想把握一個行業(yè)抑或企業(yè)的脈絡，就必須回答經典的德魯克三問。筆者曾經在《從春秋到戰(zhàn)國——電動車黃金十年》一文中對電動車行業(yè)前世今生做了梳理和分析。

在剝繭抽絲的過程中，筆者試圖從支離破碎的人和事中，找到電動車“黃金十年”的靈魂和主線：產品創(chuàng)新當然是一條主線，但這種創(chuàng)新基本受制于上游，且長期難以走出同質化的泥潭；另外一條主線是營銷。

深究起來，兩條主線都有些名不副實，營銷的本質就是，不僅僅是致力于交易，而是更注重與消費者建立長期的交易關系。

癥狀之一：深度分銷已不再奏效

反觀電動車行業(yè)，在營銷上美其名曰是4P，但在產品同質化的情況之下，電動車企業(yè)的運營活動就是圍繞“廣告+渠道”展開的，筆者稱之為，“AD+1P”（廣告+渠道）戰(zhàn)略。實際上，電動車行業(yè)在“黃金十年”中，就是一部渠道運作的歷史。最具本土特色的深度分銷理論成為各家企業(yè)的理論武器。我們所熟悉的“渠道為王”“精耕細作”和“決勝終端”在電動車行業(yè)無所不用其極。

或多或少，中國電動車領軍企業(yè)都是運用深度分銷理論的踐行者。2006年之后，新日完成了全國化布局，成為領軍企業(yè)之一；隨后，愛瑪通過價格戰(zhàn)等策略，搶占了優(yōu)勢經銷商資源，成為銷量最大的企業(yè)之一。但這種做法目前卻遇到了瓶頸，“價格戰(zhàn)”固然可以提升一時的銷量，但其負面作用也是不容忽視。 

首先，價格戰(zhàn)使得產銷職能分離，產銷利差不斷縮小，經銷商的利潤空間不斷減少。在這樣的情況下，很多企業(yè)成為現(xiàn)金流依賴性企業(yè)，甚至一些規(guī)模排名前十的企業(yè)也利潤微薄，靠固定資產和現(xiàn)金流去銀行承兌，去投資“兩市”。這種投機的方式，實際上使得電動車行業(yè)在“出血”，不利于整個產業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。

其次，在新常態(tài)之下，深度分銷的局限性越來越凸顯。一方面，深度分銷的方式使經銷商注重返利，廠家注重出貨，產銷的分離，使得企業(yè)和經銷商之間的關系逐漸疏離。這不利于廠商一體化，去實現(xiàn)供求一體化平衡。

癥狀之二：如何擺脫C2C之痛

與深度分銷的困惑相比，產品是困擾行業(yè)的另外一個難題。在電動車行業(yè)，有一個特有的C2C現(xiàn)象（copy to copy）。這種現(xiàn)象不僅存在于中小企業(yè)，甚至領軍企業(yè)之間也難以杜絕：一個新模具開發(fā)出來后，所有品牌蜂擁仿造，這使得不同品牌的產品，去掉LOGO幾乎沒有差別。如果電動車市場一直持續(xù)這種模式，最后的結果是可想而知的，必然引起的是價格戰(zhàn)。然而價格戰(zhàn)這種策略也是“殺敵一千自損八百”，對于電動車整個產業(yè)鏈是一個巨大的危機。

新日電動車總裁辦公室主任、新聞發(fā)言人陳開亞認為，電動車企業(yè)要制造出具有自己格調的產品，行業(yè)才會走向良性發(fā)展：“過去，電動車一直被視為是草根人群的代步工具，但在現(xiàn)階段，隨著物質生活水平的提高，電動車必須從功能型組合產品走向格調組合發(fā)展新時代。”

那么，如何才能設計出有格調的產品，使得行業(yè)形成百花齊放之勢呢？

顯然，僅僅靠外觀創(chuàng)新還是死路一條，必須有運用當代最新科技的產品迭代體系。